2024年3月6日下午3:00,河南農投集團于農投國際中心 1 樓報告廳舉辦了第二期“農投大講堂”(第 12 期),邀請中國政法大學林乾教授就《大變局中謀突圍--兼談華為以奮斗者為本》做專題授課,河花花牛乳業(yè)集團黨委書記、董事長唐洪峰帶領班子成員在農投會議室參加現場培訓,花花牛乳業(yè)集團中層管理人員參加線上視頻培訓。
林乾教授是中國政法大學法律史研究院副院長、教授、博士生導師,兼任國家清史編委會典志組專家、曾國藩研究會常務理事。在中央電視臺《百家講壇》主講“雍正十三年”。著有《康熙懲抑朋黨與清代極權政治》《曾國藩大傳》《中國司法制度史》《雍正十三年》等。
林乾教授從任正非參觀非洲先民紀念館說起,向參會員工講述了華為的價值觀、經營理念及與曾國藩的為人、處事、治軍之道比較,而后又用深入淺出的方式解讀了曾國藩如何從大變局中實現突破。
華為作為中國電信行業(yè)的一匹黑馬,用不到40年的時間,成為了全球通信行業(yè)的龍頭企業(yè),其企業(yè)文化主要由幾方面組成。
一是四大核心價值觀:以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判。“以客戶為中心”解決價值的獲取導向問題,“以奮斗者為本”解決價值的評價與分配導向問題,“長期艱苦奮斗”解決大企業(yè)病的成長瓶頸問題;但是這三者在企業(yè)經營管理過程中,需要糾偏機制進行約束,這就是“堅持自我批判”。二是群體奮斗。任正非與曾國藩均表示,企業(yè)要擴張,就必須有“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的互助精神,呼吸相顧、痛癢相關,赴火同行,蹈湯同往。三是重視基層經驗。這與曾國藩判斷人才的“五到”標準不謀而合,“五到”指“身到、心到、眼到、手到、口到”,其中“身到”就是要下基層。四是堅持“力出一孔”??己瞬荒苤毓残远p個性,適當拉開差距才能保護努力創(chuàng)造的人,讓奉獻者得以回報。五是華為的“七個反對”。即反對完美主義,反對繁瑣哲學,反對盲目創(chuàng)新,反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化,反對沒有全局觀的干部主導變革,反對沒有業(yè)務實踐經驗的員工參與變革,反對沒有充分論證的流程進入應用。六是以持續(xù)勝利為目標,構建不依賴人的組織與強大管理體系,組織成為個人能力的放大器。七是華為第三次變革與新設機構,都是向一線放權,警惕不會做事卻會處世的人受到重用。八是把“經營人”作為第一要務。資源會枯竭,唯有文化生生不息。九是保持戰(zhàn)略定力。愈是軍情棘手,眾說紛紜,愈要心明力定,從“耐煩”二字痛下功夫。
隨后林乾教授講解了曾國藩如何從大變局中實現突破,曾國藩曾寫道,對于每件事他都用困知勉行的方式,不愿有驟然出名,即刻獲效的想法。遇到困難的地方,切莫間斷,熬過這一關便可以有少許進步。再進一步則會遇到再一次的困,于是再熬過去再奮斗,自然有亨通精熟大進步的一天。凡事都有極為困難的時候,打得通的,便是好漢。
曾國藩“讀書五十載、舟次不廢學”,學問和文章兼收并蓄,家庭與事業(yè)兩相兼顧,可謂實現了儒家倡導的“修身、齊家、治國、平天下”,被譽為“立德立功立言三不朽,為師為將為相一完人”,對其后人及后世都影響深遠。
報告結束后,林乾教授與主會場參會人員進行了互動,以史為鑒、富有哲理的解答更是讓大家意猶未盡,現場不時響起熱烈的掌聲。
萬丈高樓平地起,最重要的還是根基要深厚。從企業(yè)發(fā)展角度,此次培訓是及時且有必要的。當下乳品行業(yè)正在經歷百年未有的大變局,各種不確定性考驗著每個品牌的承受力和競爭力。面對艱巨挑戰(zhàn),花花牛團隊是否具有把握趨勢的能力,是否具有前瞻化的視野,執(zhí)行力、學習力能否跟得上企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏,能否滿足打贏多賽道布局戰(zhàn)爭的需要,都是現階段花花牛發(fā)展需要進一步得到強化的方向。廣大員工特別是高管層面,在創(chuàng)新和開拓上決不能做“正常的聰明人”,而是立志做善于夢想、敢于爭勝的“瘋子”。既要學習華為的‘術’,更要學習華為的‘道’,提升花花牛的凝聚力和核心價值觀。
“農投大講堂”是農投集團精心打造的高級別培訓活動,通過深度借鑒優(yōu)秀企業(yè)成長過程的管理經驗和方法,將中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化為內核,融合優(yōu)秀機制、制度、流程等管理實踐,結合集團實際發(fā)展階段與面臨的挑戰(zhàn),幫助企業(yè)實現健康快速成長。未來,花花牛也將繼續(xù)邀請高校知名學者、專家講學,為企業(yè)高質量發(fā)展提供新鮮的養(yǎng)分。